中小型企业你用对了呼叫中心运营的关键KPI指标吗？
效率指标
员工利用率：通话时间+空闲时间，除以签入系统的时间
很多呼叫中心考核座席是按接听数量，而不是考核员工利用率。原因是人都会有惰性，而抽检比例又不可能达到10%，不能操控座席的每一条录音，考核接听数量导致的最恶劣情况就是，座席为了提高接听量，接起客户电话后直接挂掉。
高效的员工利用率大概是90%，员工要到90%的话，用8小时算一天会给自己留出45分钟离席+侍候的时间，电话管理系统，其余全是在通话或者是等待空闲状态。当达到90%后，座席的效率会非常高，不需要考核接听通数。
小休次数：座席离开座位，把自己的状态放置在小休状态的次数
一些晋升空间比较狭小的员工，经常会出现不断的离席状态，将自己的接听量放在最后一个。这样频繁的操作，其实就是在逃避工作量。这个指标在民生很严苛，每天不能超5次，超过5次直属领导和员工要写书面说明的，我认为5-7次的小休次数是可以的。作为中小型的呼叫中心大家有必要关注这个问题。
平均处理时长：将所有通话时间，加上所有话后处理时间，总和除以总通话次数
如果说员工平均通话时长很长了，那就意味之他业务知识不过关，查找知识库的时间很慢，电话客户管理系统，打字效率很低。将平均处理时长定到2分30秒，员工利用率定到90%，小休次数定到5次，基本上员工的工作量非常饱和。如果能够达到这个指标，员工一定是比较不错，不需要考核接多少通电话，肯定能够完成。如果通数越多的话，呼叫中心电话系统，反而员工的满意度和疲倦期会增加，员工的请假和离职率会上升。
自助服务解决率：使用IVR自动语音查询系统和交互式Web应用程序占总呼叫量的比例
目前银行，电信都已经开始在用了，引导大家通过电话的ivr语音，或者web自主的应答式做交互，好的callcenter能够达到50%的比例。将自主服务解决率提升，首先能够降低人员的使用降低员工的疲劳度，其次能够降低单呼成本。
服务水平：规定的秒数里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的电话
我们很多都是互联网公司的呼叫中心，从用户体验出发需要设置这个指标。规定在20-30秒之间是可以的，贵阳电话系统，百分比不宜过高，在75%-90%之间根据业务量找一个合适的值就可以。
“八百呼”告诉你客服中心运营管理之“化繁为简”(二)
核心管理：“小而美”
在梳理完基础运营观点后，客服管理工作的重点就到转移到运营管理的基础构架上来。客服中心管理中涉及到的运营指标可能有上百个，如何在这样庞大的指标源中梳理出清晰实用的运营模型？接下来与大家分享一下心得：
1、人员管理
人员管理是客服中心运营管理中的核心，人员管理涉及到的环节较多，比如招聘、培训、排班、绩效、行政等。至于具体的管理模型，没有优劣之分，重点取决于管理者的风格与实际的运用场景，可以总结为人员的管理是以绩效结果为导向: 不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。科学合理地设定团队绩效考核模型是人员管理的基石，也就是说绩效模型的好坏直接决定了客服团队的发展。就经验而谈，客服中心人员管理模型运用的宗旨可以借用日本著名企业家稻盛和夫先生管理的座右铭“敬天爱人”来形容，这四个字可以理解为：要坚持运营管理的基本道德底线做到公平公正公开，对待员工要适时换位思考，努力争取让员工满意。
2、流程、系统管理
客服中心的流程管理体系涉及到业务操作的各个环节，是客服运营工作的基础。对于流程管理，简单总结以下四点：
（1）不可相信人工操作：能够由系统完成的绝不人工作业！因为人无完人，不可避免出错，要想做到业务错误率小化，必须争取系统自动作业。（当然实际工作中也要考虑投入产出比，不然就得不偿失了）
（2）标准化作业流程SOP、痕迹/文档管理是运营中的必要环节。
（3）流程不应是“陈列品”，而要作为 “消耗品”不断补充、优化并更新换代。
（4）“做到我要，然后做我还想要！”不断挖掘客服团队工作效率并争取大化实现，以提升客服整体服务水平。
总结以上几点，我们就可以将客服中心运营中巨大的“指标库”归纳总结为人、流程、系统这三个“小而美”的要素，然后在根据具体团队的情况运营不同的管理方法模型因地制宜地去解决。
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